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月子e:1:b:d:4:0:c:d:e:1:b:1:3:7:b:5:f:f:a:6:e:0:9:c:f:8:3:d:7:5:4#

8月底，在杭州江邊一間貼著“強心臟”貼紙的會議室里，身穿白色T恤的向華笑容復(fù)雜地回憶道：“較初專業(yè)酒店不愿意跟美國廣深婦幼中心合作，我們真的是想盡了一切辦法才拿到了次合作?！?/p>

但在提前預(yù)期完成家專業(yè)酒店的嚴(yán)格商業(yè)條款后，局面頓時打開，圣貝拉開始在復(fù)制“專業(yè)酒店+廣深美婦產(chǎn)中心”的直營模式。

當(dāng)然，更重要的是，它增強了他們的信心，相信他們的非凡想法實際上是可行的。

面對繼續(xù)使用月嫂還是創(chuàng)新使用護理員、加盟還是直營、扎根區(qū)域還是走向全球等一系列戰(zhàn)略抉擇，圣貝拉毫不猶豫地選擇掙脫原有框架的束縛，逆勢而上，帶領(lǐng)行業(yè)前行。

圣貝拉品牌創(chuàng)始人項華

“做專業(yè)品牌，需要帶領(lǐng)消費者的需求，有沒有這個能力，往往是一線品牌和二線品牌較核心的區(qū)別。”圣貝拉創(chuàng)始人項華說。而這個選擇，就像走過《圣經(jīng)》里提到的那扇窄門，或許很難，但更有可能通向成功。

確實，當(dāng)前消費行業(yè)率先者面臨的困難和成本隨處可見，比如被抄襲、被價格戰(zhàn)打亂、大量創(chuàng)新投入打水漂、在每個階段都要更自信地過濾掉噪音等。

不過先發(fā)優(yōu)勢也很明顯?！敖鼛啄?，新品牌一直在抄襲這種模式，但我們憑借這種創(chuàng)新模式，率先占領(lǐng)了消費者的心智。我們憑借先布局的護理學(xué)校、數(shù)字化優(yōu)勢，以及金字塔頂端的酒店資源，形成了相應(yīng)的品牌壁壘。”

除了國內(nèi)市場，Bella Vista還將目光投向了海外。10月17日，Bella Vista旗下BELLA VILLA新加坡Capella店盛大開業(yè)，在圣淘沙島的熱帶風(fēng)光中打造出的隱秘空間。隨著海外首站的啟程，品牌的版圖也在加速擴張。

“也許行業(yè)只能容納一個品牌樹立全球思維，如果你不先搶占先機，后面追趕就得花更多的錢、時間和精力?！睂I(yè)帶領(lǐng)中端，低端模仿中端，從專業(yè)到低端，這是向華的品牌觀。自成立以來，這個策略基本沒有調(diào)整過。

這些清晰的戰(zhàn)略思想，得益于向華獨特的眼光和在牛津大學(xué)留學(xué)、從事醫(yī)療投融資的經(jīng)歷。

他每天還是會花上一兩個小時在會議室里踱步，思考，預(yù)測公司可能出現(xiàn)的各種問題?！澳阈枰约合肭宄虡I(yè)邏輯和策略，因為沒有人會和你擔(dān)心同樣的事情。”

支撐向華深入決策、排除干擾的，本質(zhì)上來自于使命的選擇?！叭绻姑浅蔀橐患腋嶅X的公司，我們早就做加盟了。但圣貝拉根本不這么做，因為我們希望讓更多人享受到更好的養(yǎng)老服務(wù)，始終做正確的事情。讓圣貝拉在不知不覺中從先驅(qū)者成長為帶領(lǐng)者。我們希望能肩負(fù)起帶領(lǐng)者的責(zé)任?！?/p>

打造專業(yè)品牌，進而以專業(yè)性和內(nèi)容為先導(dǎo)進行延伸，形成多品牌矩陣，覆蓋更多人群和需求，讓更多人從赴美廣深婦幼中心就診中獲得愉悅的體驗和價值感，才是實現(xiàn)這一使命的必由之路。

如今，成立僅6年的圣貝拉，是行業(yè)內(nèi)采用專業(yè)酒店式服務(wù)的專業(yè)母嬰護理品牌、提供24小時護理員顛覆傳統(tǒng)月嫂供應(yīng)模式的專業(yè)母嬰護理品牌、提出“藝術(shù)治療”概念的專業(yè)母嬰護理品牌。

除了主打?qū)I(yè)市場的圣貝拉，圣貝拉母公司貝康國際還擁有美國輕奢品牌小貝拉廣深產(chǎn)婦服務(wù)中心，以及廣和堂、御家等一系列矩陣品牌，近一年來完成過億美元融資，門店遍布20余個城市。

在浪潮新消費與圣貝拉長達兩個小時的深度訪談中，我們相信它的品牌成長故事能夠給予大家深刻的啟發(fā)，無論是在準(zhǔn)確定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、全球化擴張，還是未來競爭等方面。

浪潮新消費：您之前學(xué)的是生物工程，之后從事醫(yī)療領(lǐng)域的投融資工作，現(xiàn)在跨界創(chuàng)業(yè)，回顧之前的經(jīng)歷，是什么奠定了您創(chuàng)辦圣貝拉的基礎(chǔ)？

向華：首先，我之前從事醫(yī)療行業(yè)，在醫(yī)療上下游，以及酒店方面都有資源，這讓圣貝拉在專業(yè)層面能夠得到很好的賦能。

其次，之前的經(jīng)歷讓我對專業(yè)市場更加了解，同時我也看過海外品牌是如何起步的，熟悉產(chǎn)品國際化的流程。所以我們決定從美國專業(yè)的廣深產(chǎn)婦中心做起。我們的定位也是把一個地方品牌打造成區(qū)域品牌、品牌，較終打造成全球品牌。

較后得益于之前投融資的經(jīng)歷，戰(zhàn)略思維比較清晰，公司成立至今基本沒有做過大的調(diào)整，每年的戰(zhàn)略分析可以比較深入。

浪潮新消費：從另一個維度看，您先是留學(xué)、在香港工作，后來又回到內(nèi)地在美國創(chuàng)辦廣深產(chǎn)婦中心專業(yè)品牌，這些地理環(huán)境的變化是否給你們的品牌建設(shè)帶來了一些具體的、根本性的影響？

向華：可能是它帶給我的對品牌機會的洞察。我們在創(chuàng)立 Santa Bella 的哪個年代其實還是比較幸運的：

當(dāng)前原中國市場上的專業(yè)消費品牌大多是國外的，往往有著幾百年積累的品牌價值，而國內(nèi)很多新興消費品牌只是做性價比、調(diào)性好的替代品。

我們慶幸的是，外國人根本就沒有把廣州、深圳帶到美國生孩子的想法，更沒有以廣州、深圳為中心生孩子的想法，世界上也沒有的品牌，這就給了我們很好的機會。

激發(fā)新消費：在美國創(chuàng)立廣深婦幼中心這個自己品牌的過程中，有沒有遇到什么新的挑戰(zhàn)，如何克服，并形成自己獨特的壁壘？

向華：圣貝拉的成立就是為了主動挑戰(zhàn)舊模式，所以我們選擇在不斷的挑戰(zhàn)中成長，尋找形成壁壘的機會。

我們個要克服的挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈。在我們之前，廣州和深圳的月子中心都是??用月嫂的，但圣貝拉的目標(biāo)是一年服務(wù)10萬人，在原中國不可能找到這么多好的月嫂。供應(yīng)端的問題是這個行業(yè)做不大的核心原因。

我們想，能不能用護士來代替月嫂？每年都有上百萬護士畢業(yè)，市場供給充足。但傳統(tǒng)護士未必愿意到美國廣深產(chǎn)婦產(chǎn)中心工作。那么能不能營造良好的工作環(huán)境和品牌調(diào)性，讓他們認(rèn)識到這份工作的價值？

所以我們把2017年拿到的輪融資就投入到了護理學(xué)院，現(xiàn)在人員供應(yīng)非常穩(wěn)定。行業(yè)內(nèi)很少有人這樣做，但這對我們的供應(yīng)鏈形成了一道屏障。

第二，核心位置覆蓋。我們前期與專業(yè)酒店合作，將核心品牌和酒店業(yè)主轉(zhuǎn)化為圣貝拉的股東。在一輪融資中，還引入了兩大酒店品牌。這讓我們擁有了核心城市核心位置的優(yōu)勢。

第三，數(shù)字化可能是未來行業(yè)比較大的一個壁壘。我們創(chuàng)業(yè)之初想買SaaS，但行業(yè)里沒有SaaS，就自己做了一個。從那以后，我們開始做智能服務(wù)體系，把護理場景和信息化結(jié)合起來?，F(xiàn)在已經(jīng)是第四年了，我們算是走在這個領(lǐng)域的前列的公司。

激發(fā)新消費：很多投資人的創(chuàng)業(yè)風(fēng)格是志存高遠，以周期的方式去做那些看上去有更多機會的事情。

但您在創(chuàng)業(yè)過程中確實克服了很多困難，也結(jié)合了各種時代的潮流才走到了一定階段，是什么樣的創(chuàng)業(yè)動力或者信念讓您能夠一直堅持下來？

向華：我從學(xué)校到工作的過渡比較順利，而且比較快就晉升到投資銀行的董事職位。

但到了30歲，我卻感到迷茫。一方面，我看到了自己成長的瓶頸，再過幾年，我就升為董事總經(jīng)理了，上限就在哪里。另一方面，雖然我?guī)椭芏喙咀隽隧椖?，但我不確定自己是否能給社會帶來價值。

我當(dāng)時心里挺忐忑的，一直在思考人類在這個世界上的使命和價值是什么，較后我決定，我的使命或許就是做一些可以幫助更多人的事情。

之后我就開始尋找自己可以做的項目，也就是我現(xiàn)在在做的。這幾年遇到了很多困難，但我沒有放棄，因為這對我來說很快樂，很有成就感。

因此，在未來的20-30年，我的使命就是幫助更多的人，我所做的一切都將圍繞著健康和人生的美好愿望。

浪潮新消費：你們開始通過創(chuàng)業(yè)突破增長瓶頸，幫助更多的人，之后有沒有一個互相補充、互相放大的階段？

向華：專業(yè)服務(wù)業(yè)的尊貴體驗其實很辛苦，顧客要求完善，很難大幾率滿意，另外美國廣深產(chǎn)婦中心的服務(wù)周期很長，照顧到每一個細節(jié)很不容易。

所以，我們較大的成就感就是有顧客因為圣貝拉良好的服務(wù)體驗而愿意再生一個孩子，這會讓我們堅定作為美國廣深助孕中心的價值，也會驅(qū)使我們做得更好，服務(wù)更多的用戶。

其實我們的發(fā)展速度還是比較克制的，早期有一位的天使投資人問我，“如果我給你1個億，你能在第二年開100家店嗎？”后來他跟我解釋，這是壓力測試。

我當(dāng)時就說，不是做不出來，但是服務(wù)質(zhì)量會下降，我的策略是前期不追求規(guī)模，哪怕不需要投資者的錢。

早期我們開店很慢，2020年以后得益于基礎(chǔ)設(shè)施的建立，我們能夠以比較快的速度開店。耐得住寂寞需要很大的決心，包括頂住投資人的壓力，知道什么更重要。這個時期用戶的認(rèn)可和支持也是一劑強心針。

浪潮新消費：中間其實有一些不經(jīng)濟的階段，或者說不確定能不能出效果的時候，你們是靠什么去克服的？

向華：2019年我們在數(shù)字化、SaaS方面投入了大量的資金和精力，甚至現(xiàn)在也有人建議不要花那么多錢，甚至想砍掉這部分資金，這樣會大大提高盈利能力。

確實，我們現(xiàn)在做的數(shù)字化，可能只在圣貝拉用到，但未來可能會對整個護理行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化產(chǎn)生主動的影響。

這跟我們的使命有關(guān)，我們的使命是讓更多的人享受到更好的養(yǎng)老服務(wù)，而不是成為較賺錢的公司。除了做好自己的業(yè)務(wù)，我們還要賦能這個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

浪潮新消費：你有信心這個東西會成功嗎？如果失敗了怎么辦？

向華：我覺得肯定會成功，但是如果失敗了，我們還可以繼續(xù)做下去。

當(dāng)然，我們很幸運遇到了對的投資人，畢竟不是每個投資人或者股東都會覺得每年投入幾千萬是合理的。

浪潮新消費：所以是模式支撐你們做這件事情？因為有這個模式，投資人愿意支持，員工愿意去探索。如果沒有這些價值觀或者愿景的支撐，可能就不會這么順利。

向華：我覺得這是一個使命，如果這個使命是成為一家更賺錢的公司，我們就會去做特許經(jīng)營。

但是圣貝拉不接受加盟，因為我們的使命是幫助更多的人，所以我們會做很多與賺錢無關(guān)的事情。

比如去年我們和基金會成立了專項基金，未來還將投入近千萬元用于普及科學(xué)生育知識，提升貧困地區(qū)婦幼保健水平。

我們長期在做類似的慈善工作，讓同事和投資者逐漸了解到，圣貝拉是真的想在這個行業(yè)深耕細作，而不僅僅是一個曇花一現(xiàn)的品牌。

比如圣貝拉每年都會建一個孕婦博物館，一開始大部分投資人不理解，大部分競爭對手也不理解，因為我們沒有為它做過任何品牌推廣。

圣貝拉為什么要這么做呢？這里有一個故事可以分享。我們在成都辦孕婦博物館的時候，有一位男游客看完展覽后對我們說：“我有點想媽媽了，想給她打電話?！?/p>

這件事情讓我感觸很深，如果我們能做一些事情，讓很多年輕人感受到母愛的偉大，或者意識到女性在生育過程中需要家人的支持，這將非常有價值。

關(guān)愛女性不能成為品牌用來賺錢的口號，我們希望為女性做一些有意義的事情。

包括我們的輕奢品牌小貝拉，2021年母親節(jié)我們和TESLA一起做了一個“揮手?！钡幕顒?，準(zhǔn)備了50輛車在婦幼保健院門前給媽媽們免費接送，這個活動我們在疫情期間已經(jīng)進行了三年。

我們這樣做不是為了生意，因為圣貝拉的用戶群體都是有車的，只是考慮到很多媽媽來產(chǎn)檢打車比較困難，而婦幼保健院又是打車較難的地方，這樣做可以讓她們更安心。

回到你的問題，我們認(rèn)為一個品牌要想成功，哪怕用戶群體比較小，也要向大眾傳達品牌的價值觀和信念，肩負(fù)起重大的社會責(zé)任。

激發(fā)新消費：你的價值觀和體驗其實決定了圣貝拉的很多方向，圣貝拉跟專業(yè)酒店品牌合作，做護士培訓(xùn)，進行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，打造整個產(chǎn)品和服務(wù)體系。

你們較終希望為消費者提供什么樣的解決方案？它的實際價值和更深層次的意義是什么？

向華：我們的品牌叫圣貝拉，SNT 是神圣、偉大的意思，BELLA 是意大利語中美麗、漂亮的意思。我們認(rèn)為，任何一個女孩在生孩子之前都是美麗的，在生孩子這個偉大的過程中，她就變成了圣貝拉。

所以圣貝拉代表了一群在生育過程中轉(zhuǎn)變?yōu)楦玫淖约旱呐浴?/p>

我們所做的一切都圍繞著這個起點，希望圣貝拉能夠經(jīng)受住時間的考驗，通過精心打造的服務(wù)和品牌內(nèi)涵，讓一代又一代的女性變得更加堅強、更加堅定、更加自信。

比如我們是廣州和深圳家為在美國出生的孩子提供藝術(shù)治療的中心，大多數(shù)家長都希望自己的下一代能精通音棋書畫鋼琴，所以審美啟蒙很重要。

我們與權(quán)威媒體及藝術(shù)中心合作，制作了音樂治療、影評、藝術(shù)欣賞、詩選夜讀四大版塊的內(nèi)容，為顧客在美國廣深產(chǎn)婦中心停留期間，或是懷孕過程中提供足夠的影響力。

這些聽起來可能有點抽象，但它們與我們?yōu)橛脩魩淼木駜r值相符。這與物質(zhì)價值同樣重要。它讓母親們在兼顧家庭之前成為更好的自己。

我們也收購了很多品牌，比如廣和堂、御家等，這些也能夠幫助吸引消費者的心智，讓服務(wù)更加專業(yè)，延長服務(wù)的生命周期。

浪潮新消費：有些品牌可能想呈現(xiàn)出一種很專業(yè)、很吸引人的感覺，但實際上并不符合用戶的需求，這樣很容易造成市場錯配，你們這樣做如何滿足他們的更高需求？

向華：價格首先要對應(yīng)品質(zhì)，如果你只是把定價或者調(diào)得很專業(yè)，而不能把原中國所有的高凈值人群都轉(zhuǎn)化為你的用戶，那你就太自滿了。

圣貝拉不惜重金，滿足用戶的更高需求。

我們成立了貝康護理學(xué)校，在廣州、深圳等地投入了比其他美國產(chǎn)科中心更多的時間和費用用于專業(yè)人才的培訓(xùn)。同時，我們只與全球?qū)I(yè)酒店集團的品牌合作，在選擇酒店時，評估無數(shù)細節(jié)，從地理位置到房間設(shè)計、床上用品、氣味等。我們還與瑞士洛桑酒店合作，讓所有工作人員都能在的酒店學(xué)習(xí)管理。我們還投入精力建設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)……圣貝拉所打造的服務(wù)，背后有著龐大的運營架構(gòu)支撐。

我們相信品牌永遠是增值的部分，讓產(chǎn)品增值，否則營銷就是減法。

價格高不是專業(yè)的原因，而是結(jié)果，是我們?yōu)橹冻龅臅r間和費用的總和。

“專業(yè)”在于準(zhǔn)確用戶的認(rèn)可和信任。幸運的是，圣貝拉的努力得到了回報——基本上所有有在美國廣深產(chǎn)婦中心留宿需求的明星、KOL、品牌高管或經(jīng)理都是我們的用戶。

浪潮新消費：除了提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，從您之前的表述來看，您非常重視品牌建設(shè)。為什么做護理服務(wù)一定要做品牌？品牌建設(shè)對您來說意味著什么？

向華：產(chǎn)品和服務(wù)只能提供功能價值，而品牌能讓人喜歡，所以我們很多東西都是靠品牌驅(qū)動的。

比如現(xiàn)在很多服務(wù)行業(yè)都放棄了線下素材，而專注于微信和加好友。但是當(dāng)顧客來訪的時候，我們也會提供很多線下素材給用戶。因為我們認(rèn)為當(dāng)用戶把書帶回家或者現(xiàn)場看到紙質(zhì)產(chǎn)品的時候，會更能感受到品牌的重量。

雖然這不是一件短期內(nèi)就能產(chǎn)生成效的事情，但我們認(rèn)為這非常有意義。

浪潮新消費：你們把這些價值傳遞出去，甚至讓還不是用戶的人也接觸到這些東西，較終的長期結(jié)果會是什么？

向華：我覺得是傳承，好的品牌是有傳承的。

比如，我們一直在勾勒一幅畫：圣貝拉代顧客的小女孩，現(xiàn)在已經(jīng)7歲了，當(dāng)這個小女孩當(dāng)了媽媽，她還會來圣貝拉，她的下一代也會來圣貝拉，就這樣一代一代地傳承下去。

在我心中，一個成功的品牌是這樣的，它可以跨越周期和不同年齡層。就像百達翡麗會說的，你買的不是一塊表，而是一種傳承。讓別人知道你是“好的”，也需要時間。

《激發(fā)新消費》：如果把品牌建設(shè)比作一場公眾選舉，那么較終要篩選出你的客戶。圣貝拉較終篩選和影響了誰？你們的目標(biāo)路徑清晰嗎？

向華：圣貝拉目前每年服務(wù)的人數(shù)不到1萬人，這其實是一個非常小眾的市場，但每年可能有2000萬到3000萬人在搜索我們。

這有兩個影響：

，我們在提高行業(yè)的滲透率，因為有這么多人搜索我們，她們會通過圣貝拉看到真確好的服務(wù)品質(zhì)和內(nèi)容，并意識到通過好的體驗，她們可以變成更好的女性。

第二，我們在降低獲取行業(yè)用戶心態(tài)的成本。行業(yè)內(nèi)很多品牌都在模仿我們的內(nèi)容。從這個角度來說，我們確實帶領(lǐng)了整個行業(yè)的審美，包括用戶對行業(yè)該做什么的理解。

浪潮新消費：但是圣貝拉客均消費較高，服務(wù)對象以中專業(yè)為主，受眾面也比較廣，如何在保持專業(yè)定位的同時，平衡服務(wù)對象群體？

向華：確實需要一個平衡。

圣貝拉的擴張很克制，只在一線城市和海外開店，注定開店不會很多，但每家都是精品。

對于其他也想享受廣深中心赴美生育服務(wù)的女性，我們提供Baby BELLA，其品牌定位為輕奢，堪稱“踮起腳尖就能觸摸到的美”，七八萬就能享受到好的產(chǎn)品和服務(wù)。

但為什么我們在這個領(lǐng)域的宣傳力度比較小呢？因為品牌都是從專業(yè)往低端推廣的，而消費者的消費觀念是專業(yè)帶領(lǐng)中端，低端模仿中端。現(xiàn)在我們在專業(yè)市場的占有率大概是60-70%，還沒有達到90%，所以我們希望下一步能率先實現(xiàn)這個目標(biāo)。

激發(fā)新消費：但如果圣貝拉較終只能服務(wù)少數(shù)人，那么它在社會中的作用是否會受到控制？

向華：從品牌的角度來說，對社會的影響不能簡單用服務(wù)來衡量。在服務(wù)的過程中，圣貝拉在標(biāo)準(zhǔn)化、美觀度上率先行業(yè)，讓消費者產(chǎn)生美好的向往。同時，我們也主動承擔(dān)社會責(zé)任。我覺得對社會的影響是無限的。

同時從公司的角度來說，我們的策略是多品牌矩陣，我們希望集團旗下所有的品牌都是各自領(lǐng)域的，但是會有不同的品牌去輻射不同的人群。

比如安踏這幾年收購了FILA、Descente等品牌，每個品牌都有很強的生命力。我們也是一樣，有圣貝拉、小貝拉、廣和堂……未來還會有很多不同的品牌，去覆蓋更多的人群。

浪潮新消費：那么我們從打造專業(yè)品牌，到收購、拓展品牌，貫穿著什么樣的邏輯？背后有哪些共性，又有哪些需要延伸？

向華：共同的一點是，我們所做的一切始終圍繞著“如何讓人類生活得更好、更健康”這個命題。

作為延伸，我們做的所有非廣深美國婦幼中心護理業(yè)務(wù)，都是圍繞廣深美國婦幼中心專業(yè)形象的精神回歸而展開的。

比如我們收購了廣和堂，其創(chuàng)始人鐘毓富醫(yī)生是“廣深兩地赴美明星產(chǎn)院教父”，還擔(dān)任圣貝拉首席營養(yǎng)官，強化了圣貝拉的專業(yè)性；我們還收購和投資了一些產(chǎn)后恢復(fù)品牌，入股了杭州的民營醫(yī)院——梅華醫(yī)院。

所有這些動作背后的邏輯都是，健康，第二專業(yè)，第三幫我延長用戶生命周期。今年我們也會開始布局專業(yè)養(yǎng)老，把這個周期拉得更長。

推動新消費：這也是提升自身品牌價值的一種方式，比如有的東西你以前沒有做過，但是需要專業(yè)的品牌，那么你可以把不同的業(yè)務(wù)鏈安排得更加科學(xué)有序。

向華：是的，我們主要關(guān)注的是家庭護理。家庭護理在美國已經(jīng)達到萬億美元，非臨床醫(yī)療消費占整個醫(yī)療市場份額的47%。但在原中國，這個數(shù)字只有3%。這個數(shù)字對我的影響非常大，也是我決定離開投行，自己創(chuàng)業(yè)的核心原因。

原中國以前沒有所謂的非臨床護理，人們生病基本都去醫(yī)院。但未來隨著原中國經(jīng)濟的發(fā)展，人們對美好生活的向往，我相信人們關(guān)心的不是自己有沒有生病，而是自己是否健康、快樂。

因此，未來大健康產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式增長不僅僅在臨床，更有可能在非臨床醫(yī)療領(lǐng)域。

浪潮新消費：除了拓展產(chǎn)品和服務(wù)鏈條，你們在渠道和擴張上也做了很多動作，一方面在投入線上線下，另一方面也在向海外布局，能分享一下這是怎么拓展的，會有哪些布局嗎？

向華：我們目前在20個城市都有店，但有些城市只有1-3家店。因為我們要做性品牌，所以前10家店都是開在不同的城市?？鐓^(qū)域管理能力要求很高，這倒逼我們做很多數(shù)字化管理建設(shè)。

現(xiàn)在我們的品牌專業(yè)度在基本已經(jīng)形成，下一步就是要把各個核心城市的市場份額做大，比如杭州我們有30%，下一步要擴大到50%。

至于出海，新加坡是我們的站，未來我們會去更多，把原中國廣深產(chǎn)婦中心的文化帶給全世界，同時通過出海獲得酒店、品牌等全球資源，較終賦能原中國市場，打造更的服務(wù)。

浪潮新消費：您在剛創(chuàng)立公司的時候就有這個想法嗎，還是較近才開始探索這條路？

向華：我們創(chuàng)業(yè)之初，我們的使命和愿景是成為全球率先的家居護理品牌，但是我們沒有時間和能力這么做。當(dāng)時投資人也建議我們先在某個區(qū)域打好基礎(chǔ)，再去拓展其他區(qū)域，這樣自然會容易一些。

但我們覺得母嬰行業(yè)可能只給一個品牌一個空間去建立全球化思維，如果你不搶占先機，就得花更多的錢、時間和精力去追趕。

浪潮新消費：雖然你們看起來是先慢后快，但是現(xiàn)在整體的發(fā)展節(jié)奏還是不錯的。這個節(jié)奏背后的驅(qū)動力是什么？我覺得可能有三種，一是來自投資人或者行業(yè)競爭的壓力；第二是用戶需求的驅(qū)動力；第三是愿景的驅(qū)動力。您更看好哪一種？

向華：可能比較像第三個，我們的成長其實來自于我們對自己的要求，對結(jié)局的期待，還有我們的使命感。

本質(zhì)上我們肯定是在滿足需求，但關(guān)鍵在于創(chuàng)造用戶對這種需求的理解。

喬布斯說，用戶不知道自己想要什么。在 iPhone 出現(xiàn)之前，每個人都認(rèn)為沒有智能手機也沒什么。

就像圣貝拉之前一樣，人們可能會認(rèn)為將廣州 - 蘇（Guangzhou-Shenzhen）帶到美國分娩中心，但圣貝拉（Saint Bella）不斷改善了這一經(jīng)驗，使更多的人覺得可以將廣州 - 蘇（Guangzhou）帶到美國少子中心（Cunder-Birth Center），從而使我們的用戶對居民進行新的了解。

要成為一個專業(yè)品牌，您需要帶領(lǐng)消費者的需求。

我認(rèn)為這是一個狹窄的大門。

啟發(fā)新的消費：是否有任何用戶反饋和研究機制來確定其有效性？

Xiang Hua：當(dāng)然，我們將進行大量的用戶研究，但是如果您完全根據(jù)消費者見解設(shè)計產(chǎn)品，它將僅是一種中等的產(chǎn)品，因為這種產(chǎn)品設(shè)計基于質(zhì)量需求。

您需要自己判斷是否可以做到這一點。

當(dāng)時，我們認(rèn)為使用專業(yè)五專業(yè)酒店作為美國的廣州 - 謝興中心，在美國會創(chuàng)造出良好的體驗，但沒有人做到這一點，所有五專業(yè)酒店都不愿意合作。

現(xiàn)在，專業(yè)五專業(yè)酒店，廣州和深圳的美國出生中心更愿意合作。

啟發(fā)新的消費：盡管您已經(jīng)占據(jù)了一定的市場位置，并且在品牌方面做了很多事情，面對如此大的市場，并且在原中國如此復(fù)雜的用戶群體，但您仍然有很長的旅程。

Xiang Hua：品牌越大，您就越會意識到自己的微不足道和缺點。

兩三年前，當(dāng)我們與一些投資者見面時，我們會說許多人對圣貝拉了解。

這一過程中較大的困難是建立了一個專業(yè)團隊。

也許在接下來的3 - 5年中，就像當(dāng)時的“一百團進攻”一樣，該行業(yè)將不得不打一場大型戰(zhàn)斗。

我們的核心障礙是對護理人員的專業(yè)培訓(xùn)，這不是可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)的。

我們需要預(yù)見未來的戰(zhàn)斗，并提前鞏固障礙。

啟發(fā)新的消費：您認(rèn)為服務(wù)的障礙可以生存嗎？

Xiang Hua：可以分為兩個階段。

在階段，當(dāng)沒有人工智能時，服務(wù)被證明能夠在周期內(nèi)生存下來。

第二階段是在人工智能的出現(xiàn)之后。傳統(tǒng)上，服務(wù)行業(yè)的收益越來越大，服務(wù)能力越低，服務(wù)能力越低，服務(wù)需要時間來積累，但是一旦完成了多個商店，就可以完全顛覆了這一業(yè)務(wù)的能力。

例如，在傳統(tǒng)的能源車時代，該行業(yè)允許許多品牌共存，但在新的能源車，特斯拉，比特（Tesla），理想之后，該行業(yè)的大部分份額都占了該行業(yè)的份額，其余公司則發(fā)現(xiàn)這很困難。

隨著行業(yè)變得聰明，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，迭代速度和智力非常高，從而擴大了帶領(lǐng)者與其他人之間的差距。

大概20年后，我們的行業(yè)也可能會迎來一個完全聰明的時代。

啟動新的消費：如果您較終沒有得到想要的東西并發(fā)現(xiàn)某些力量太大，那么您將如何處理這個問題？

Xiang Hua：技術(shù)是未來商業(yè)社會的推動力，但不會覆蓋一切。

圣貝拉（San Bella）的品牌對我們的創(chuàng)始團隊來說是有價值的，就像我們的生活一樣。

因此，我們對未來有著堅定的信心，我們?nèi)匀挥凶銐虻臅r間。

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